盒馬鮮生正是“用戶需要到家”信條的信奉者之一，但是針對“到家”陣營中的“前置倉”業(yè)態(tài)（以每日優(yōu)鮮、叮咚買菜為代表），侯毅說前置倉永遠(yuǎn)不可能盈利。

這一表態(tài)，或許更多是說給資本聽的。結(jié)果話音剛落，與盒馬交集并不多的樸樸超市立刻在華南宣布，已完成新一輪B2輪融資。

每日優(yōu)鮮也新拿到了錢。它將華東總部落戶蘇州市下轄的常熟市，并獲得政府50億資金支持。每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人兼CEO徐正表示，政府才是最大的PE ，出于風(fēng)險偏好的考慮，不是跑出來的成熟模式和玩家，政府不會給你背書。

叮咚買菜最近也在上海高調(diào)召開媒體溝通會，公布了自己的經(jīng)營數(shù)據(jù)，創(chuàng)始人梁昌霖在現(xiàn)場分享的PPT，還是中英雙語版。參考虎嗅文章《叮咚買菜身上的“悖論”》。

前置倉這個業(yè)態(tài)從一出生，就活在兩極分化的氛圍里，有些消費者喜歡，但是關(guān)于它的爭論，是這個年關(guān)行業(yè)最熱的話題之一。

口水仗沒有任何意義?！斑@是一個門檻很低，但是壁壘很高的行業(yè)?！币晃粯I(yè)內(nèi)人士對虎嗅說到。所以，徐正在某電商微信群里的一段話開始廣為流傳。徐正說，這是個彎腰撿鋼蹦的生意，手松手緊，前后5個點的經(jīng)營差異就出來了。所以執(zhí)行力和組織力更為重要。

徐正拋出的每日優(yōu)鮮關(guān)鍵數(shù)據(jù)和“組織論”

“全世界做零售，毛利最低的15%，毛利高的30%，平均毛利在20%左右，減掉各種費用、公司管理，全世界的零售公司凈利都是1-3個點?！毙煺龑⑿岜硎?。

零售業(yè)是天然的現(xiàn)金奶牛，具有很強(qiáng)的抗周期性。這讓人趨之若鶩。但是另一方面，生鮮零售又是零售業(yè)中最難的部分。

前置倉在2020年會如何發(fā)展？Retail is detail（零售就是細(xì)節(jié)）。不妨，我們還是從大爺大媽手里拿的那張超市促銷海報說起。

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爭奪用戶，而非品類

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在中國開超市有些經(jīng)典招數(shù)，可能會讓外國人不太習(xí)慣。招數(shù)一，一張花花綠綠的促銷海報（傳單），塞到小區(qū)住戶家的門縫里。招數(shù)二，無論門面裝修得多好，賣場里是需要吆喝的，越是人多越需要吆喝。招數(shù)三，把蔬菜瓜果散著賣，蔬菜不打包，水果要切開，化整為零。

一張超市海報的大小，其實和一張對開報紙的大小差不多。這其實代表了一代人獲取信息的方式。上一代消費者、特別是老年人通過這張彩印海報，來有的放矢尋找家里面需要的東西、或海報上優(yōu)惠的商品。

新開的永輝超市，吸引了很多中老年人前來門店購物。

熱鬧的超市，對于熟悉的人是藏寶館，對于新一代消費者，是讓人撓頭的迷宮。按照年輕一代的習(xí)慣，上淘寶天貓，第一步應(yīng)該先搜索，或者去看看自己的收藏或者購物車；打開手機(jī)點外賣，菜單都是下拉式的。就算他們?nèi)ヒ淮纬校捕际菍χ謾C(jī)上事先記錄的名單買，臨結(jié)賬還要拿出本子來核對一遍。他們既記不住具體的商品名，也沒有對廚房場景的想象力。

徐正認(rèn)為，新一代需要買菜做飯的人群，未必真忙到連去超市的時間都沒有，而是他們即使去了，決策效率也不高。超市到店的消費場景，已經(jīng)不是他們生活方式的最優(yōu)解。

高榕資本合伙人韓銳對虎嗅表示，高榕認(rèn)為有一種生意模式，叫做“機(jī)器貓模型”?！叭绻麑⒖梢詿o限滿足消費者需求的最優(yōu)解稱為“機(jī)器貓模型”——即每個消費者隨身都有一只機(jī)器貓、要什么有什么，那么今天在全球范圍內(nèi)最接近“機(jī)器貓模型”的商業(yè)模式就是前置倉，30分鐘到家，密度越來越大，越來越快?！?/p>

他還指出，從時間和金錢的交換率來看，有人喜歡用時間來換更低的價格，有人喜歡用金錢來換便利性?！拔覀冇^察到，傳統(tǒng)以菜市場為代表的主力供給，已無法滿足新人群的需求，當(dāng)下一線城市年輕人更愿意用金錢換取便利性?！?/p>

年輕一代究竟能不能被拉回到超市里？徐正們的回答是，很難。不要說現(xiàn)在的消費者又宅又懶，每個人都是時代的妥協(xié)者。徐正說，“每一代人都有自己獲取信息和做決策的獨特方式?！?/p>

徐正多次從人口結(jié)構(gòu)和城市結(jié)構(gòu)兩個角度論證過，前置倉的好日子才剛剛開始。到2025年，1985年出生的人將滿40歲，加上前后5年，1980-1990這10年出生的人口大多成家立業(yè)，做飯一族即將迎來增量人群，他們有著與上一代人不同的獲取信息方式，和購買決策方式。

從城市結(jié)構(gòu)來看，徐正認(rèn)為前置倉在頭部城市——即包括北上廣深、新一線和部分發(fā)達(dá)的二線城市等人口在千萬級的城市——成為主要的生活解決方案。而腰部城市也會有不同的解決方案。“一線城市消費者對時間看得更重，追求的是精彩生活，在百萬級人口城市，年輕人追求的是小城幸福。有很強(qiáng)的日用品食品消費升級的需求?！?/p>

每日優(yōu)鮮的商品組合中，除了做飯需要的食材，還有大量水果、包括輕食。這可以說是社區(qū)超市+便利店的組合?？梢栽O(shè)想的場景是，一個年輕媽媽為給家人準(zhǔn)備晚餐買了食材，她可能會順便買個冰激淋或者甜點犒賞自己。悅?cè)送瑫r悅己。

簡單說，這是以年輕用戶群體的需求為出發(fā)點的品類結(jié)構(gòu)，兼顧了家庭采購（社區(qū)超市）+個人消費（便利店）。這和超市大賣場以家庭采購為主體的選品方式還是不同。

也可以這樣說，生鮮品類與前置倉業(yè)態(tài)劃等號，這未必是前置倉的終局。理論上，年輕人打開錢包想要買的生活消費品（文化娛樂除外），前置倉都可以做。

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兩個誤解，四個支柱

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當(dāng)然，現(xiàn)在對于前置倉賽道，外界質(zhì)疑最多的是，企業(yè)何時盈利？是否有獨立造血能力。

徐正表示，2020年在成熟城市實現(xiàn)盈利，這里面的計算包括了市場費用。此前徐正宣布北京市場已經(jīng)實現(xiàn)經(jīng)營利潤為正。

為了認(rèn)真的探求問題的本質(zhì)。我們必須首先排除一些前置倉認(rèn)識上的誤區(qū)。須知，三家創(chuàng)業(yè)企業(yè)再加上永輝（到家）、沃爾瑪（山姆）、阿里（菜劃算）、美團(tuán)（買菜）一干巨頭都在嘗試的業(yè)態(tài)，不可能沒有希望卻還能吸引如此多的資源、人才和注意力。

對于前置倉最常見的誤解有二，第一是損耗，第二是流量。

第一，前置倉模式下，商品損耗更高。

現(xiàn)在大賣場賣水果，很多都是切開來散賣，以示新鮮，吸引注意。但是，早年外資大賣場進(jìn)入中國后，一度是反對這樣做的。因為切開了也可能賣不掉，造成未售罄的損耗。徐正舉例說，超市為了切開了賣菠蘿，是需要專門花錢花時間培訓(xùn)員工的刀工的。前臺賺了后臺就花掉了。

徐正還舉過一個擺香蕉的例子，香蕉究竟應(yīng)該正著擺還是反著擺？正著擺有人為損耗，行內(nèi)叫“捏損”（顧客挑選造成的），反著擺顧客沒有購買欲望。這個例子看似是常識，但是卻生動說明，難道開店賣生鮮就沒有損耗嗎？而且在賣場里，人為損耗還可能轉(zhuǎn)為未售罄的損耗（香蕉的例子）。業(yè)內(nèi)人經(jīng)常提到永輝經(jīng)營好的門店可以把損耗降到3%-2%，但是干得不好的超市呢？恐怕?lián)p耗可以上兩位數(shù)。

無論超市還是前置倉，生鮮的運營都是技術(shù)活

所以說，損耗不是個模式問題，而是管理能力和運營技術(shù)問題。而在前置倉的模式下，至少菠蘿們不用擔(dān)心被削了皮又賣不掉被扔掉吧！因為用戶都是在線瀏覽，根本不需要菠蘿們?nèi)绱速M力的推銷自己。說前置倉損耗高且無法解決的人，真的應(yīng)該被罰去超市削一個月的菠蘿?？纯醋约盒量嘞鞒鰜淼牟ぬ}，當(dāng)天能賣掉幾個。

第二，前置倉沒有門店，天然缺少流量的說法。

本文開頭提到傳統(tǒng)超市法寶之二，是要賣力的吆喝，為什么？且不說線下門店的到客客流是否在銳減。因為進(jìn)店的客流，也不意味著一定會轉(zhuǎn)化為銷售。現(xiàn)在，線下門店最大的問題是客人都來了，而你卻不知道他的目的。而前置倉的流量運營方法更多的借鑒了電商的做法，通過前端大數(shù)據(jù)，早早獲得了用戶的消費畫像和消費需求，也可以更精準(zhǔn)地對他們進(jìn)行商品推薦和信息推送，從這個層面來說，前置倉的流量獲取更精準(zhǔn)，效率更高。

虎嗅對比了叮咚買菜和每日優(yōu)鮮公布的經(jīng)營數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)兩家都認(rèn)為一年以上的成熟門店可以盈利，且能夠保證3%上下的凈利潤。

具體到前置倉業(yè)態(tài)，其優(yōu)點也很鮮明，除了滿足用戶的需求習(xí)慣外，其成本結(jié)構(gòu)也有特定的比較優(yōu)勢。比如開倉選址更靈活，成本更低。

如果和社區(qū)生鮮店相比，前置倉的流量獲取確實處于劣勢。但是問題在于，中國的城市結(jié)構(gòu)，使得社區(qū)生鮮店和前置倉的主戰(zhàn)場并不相同。現(xiàn)在的北上廣深和準(zhǔn)一線城市，在城市規(guī)劃和高房租的壓力下，還有多少社區(qū)生鮮店可以存在？連菜市場都越來越少，活下來的也不得不被改造成“網(wǎng)紅”以取悅大眾。大賣場到店，大賣場到家，前置倉到家，就是目前可見的三種解決方案。

討論到此，我們可以重新梳理一下前置倉模式的內(nèi)核。筆者以為，如果前置倉是一張桌子，需要有四條桌子腿：選品+算法+供應(yīng)鏈+履約。

前置倉的玩家要解決的是，在這四個模塊分別找到最優(yōu)解。下面我們一個一個看。

1 選品

選品的核心除了考慮選址、周邊客群，還與各家的定位有關(guān)。前面說過相對于同行，每日優(yōu)鮮其實更加側(cè)重年輕人的購買需求，所以還會賣輕食，女性用戶占比更大。除此之外，選品會直接決定前置倉的毛利結(jié)構(gòu)和客單價結(jié)構(gòu)。

目前的前置倉玩家中，永輝、山姆、美團(tuán)買菜、阿里菜劃算四家大公司的可比對信息較少，且外界不太擔(dān)心巨頭燒錢的能力。在創(chuàng)業(yè)陣營，則呈一個階梯狀，叮咚買菜在60元，每日優(yōu)鮮在80元，而樸樸超市則在百元上下。

從品類上看，叮咚買菜更為聚焦“蔬菜”這件事，但是同時也很注重高客單的水產(chǎn)，是一種平衡；每日優(yōu)鮮前面所言，更注重家庭+個人的消費結(jié)構(gòu)。而樸樸超市則更為綜合，百貨SKU占比更多。

可以這樣總結(jié)，前置倉的基本選品邏輯應(yīng)該是“生鮮+”，具體加什么則可以形成差異化。蔬菜為主的食材是高頻復(fù)購品，是核心，但是毛利需要其他類目來平衡。

2 算法

在便利店行業(yè)，高舉數(shù)字化零售大旗的便利蜂堅持大數(shù)據(jù)選品算法訂貨，這在行業(yè)內(nèi)也引發(fā)了激烈討論。此時已經(jīng)是2019年。值得注意的是，每日優(yōu)鮮前置倉企業(yè)從一開始就決定用大數(shù)據(jù)算法來支撐，在早期就依靠算法數(shù)據(jù)而不是人工指令來訂貨。五年來已經(jīng)積累了大量數(shù)據(jù)樣本。

這時最大的挑戰(zhàn)有兩個，一是如何讓算法加快學(xué)習(xí)的速度，二是讓算法如何理解零售業(yè)的規(guī)律。

每日優(yōu)鮮方面表示，在這方面算法已經(jīng)走過很多坑，比如早期算法不知道要考慮促銷對于銷售的影響，也曾經(jīng)做過一些很傻的推送。目前算法以及比較完善，主要參考因素包括已知庫存、往期銷售額、天氣因素、促銷因素等。其中前兩者各個倉都有自己的歷史數(shù)據(jù)庫可以參考，因此會有更多的個體因素。

而且從倉的角度來說，一個倉開得越久，其實預(yù)測的難度越低，而此時的算法卻越來越聰明。

和比較傳統(tǒng)的線下零售業(yè)態(tài)相比，算法驅(qū)動是前置倉模式的核心要點之一。

3 商品供應(yīng)鏈

供應(yīng)鏈采購能力的打造和規(guī)模相關(guān)。當(dāng)一家零售企業(yè)沒有一定規(guī)模時，無論它是前置倉還是什么其他業(yè)態(tài)，談供應(yīng)鏈能力都很難。從這一點上說，每日優(yōu)鮮利用先發(fā)優(yōu)勢，盡可能多的進(jìn)入頭部城市，培養(yǎng)用戶習(xí)慣，也可以理解了。

規(guī)模確實是零售業(yè)的盈利前提，比如一家公司只有3%的凈利潤，但是500億元銷售額，3%也是15億元。1000億元的銷售額，凈利潤就是30億元。

用徐正的話說，當(dāng)訂單量不夠多，規(guī)模不夠大時，去上游談合作，別人理都不理你。只有規(guī)模到了，才能從最后一公里，回到對第一公里的掌控力?！胺?wù)做好了，可以生存，但不一定能活得舒服，只有在產(chǎn)業(yè)鏈上提供了價值，才能勝出?！?/p>

供應(yīng)鏈對于所有零售商都是重要的，在自己的部分核心品類上擁有供應(yīng)鏈垂直整合的能力，既是差異化競爭的需要，也是獲得高于市場平均水平毛利的需要。

4 履約

履約的效率其實分為兩部分，一部分是倉內(nèi)作業(yè)的效率，一部分是配送效率。有觀點認(rèn)為，前置倉面積過小，無法利用自動化設(shè)備。事實上，第一，隨著操作的熟練和系統(tǒng)的逐步標(biāo)準(zhǔn)化、智能化，人效會逐步提高，第二，已經(jīng)開始在零售業(yè)廣泛的使用的周轉(zhuǎn)箱，也已經(jīng)出現(xiàn)在每日優(yōu)鮮的倉內(nèi)，周轉(zhuǎn)箱非常適合前置倉這種小業(yè)態(tài)，第三，行業(yè)內(nèi)已經(jīng)有企業(yè)開始嘗試無人倉，這種探索并非不可。

虎嗅認(rèn)為，在以上四個模塊中，目前看來，對前置倉企業(yè)挑戰(zhàn)比較大的其實還是供應(yīng)鏈和履約。從供應(yīng)鏈的角度看，現(xiàn)在各家都比較注重核心品類供應(yīng)鏈的打造。但是總的來說，前置倉的規(guī)模效應(yīng)目前在整個生鮮零售市場還不夠大，進(jìn)而無法轉(zhuǎn)化成絕對的供應(yīng)鏈優(yōu)勢。

當(dāng)然，這也和生鮮市場的格局有關(guān)。徐正認(rèn)為，這個市場與國美蘇寧壟斷的家電零售市場不同，集中度不高，而且可能長期存在多業(yè)態(tài)多玩家并存的局面，決定了它不會是幾家企業(yè)獨大或者一種模式通吃的市場。既然不是通吃的市場，那么不同的模式自然也有不同的盈利結(jié)構(gòu)。除了規(guī)模優(yōu)勢，各家要比拼的還是精細(xì)化運作能力。

而履約方面，現(xiàn)在最大的問題并非履約的時效問題，而是人工成本問題，這也是當(dāng)下中國零售業(yè)的普遍痛點。

前面說過，前置倉之所以會出現(xiàn)，一方面是它迎合了年輕消費者的需求；另一方面，它解決了一二線城市房租這個剛性成本高居不下的問題，但是隨之而來的是，前置倉的強(qiáng)服務(wù)屬性，使得它多了一塊成本，配送成本。

這或許是最難的一個堡壘，前置倉該如何提高人效，同時服務(wù)質(zhì)量不下降？

虎嗅認(rèn)為，這一難題總的方向應(yīng)該是依靠技術(shù)的進(jìn)步來解決，數(shù)據(jù)中臺可以承擔(dān)更多的決策和管理工作。

實際上，每日優(yōu)鮮早就意識到智能物流系統(tǒng)對前置倉人效提升的重要性。通過智能規(guī)劃倉內(nèi)動線、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)流程，以及基于出庫時間、訂單峰值、到達(dá)時間預(yù)估、配送路徑優(yōu)化等數(shù)據(jù)的智能揀貨派單系統(tǒng)和智能配送派單系統(tǒng)，其已經(jīng)有了高于線下門店的人效。目前，每日優(yōu)鮮的倉內(nèi)人效為130單/日，配送人效為60-80單/日。

高榕資本韓銳認(rèn)為，在生鮮賽道，大家會有不一樣的模式和打法。而一個模式是否成立，關(guān)鍵在于是否滿足了用戶的真實需求，與用戶建立起了真正的信任。生鮮賽道對運營能力要求很高，有更強(qiáng)的組織能力、執(zhí)行力的企業(yè)會有更大的決勝機(jī)會。

他還相信，“從更長線的維度來看，社會基礎(chǔ)設(shè)施會持續(xù)進(jìn)步，比如IT系統(tǒng)越來越高效、物流成本越來越低，企業(yè)將有能力以更低的價格提供更好的服務(wù)。”

總之，前置倉作為一種新的業(yè)態(tài)，這種模式上的差異更多來自對消費者需求理解的不同。但是這種模式本身既不需要“優(yōu)越感”，也不必然是虧損的。前置倉和其他零售業(yè)態(tài)無異，仍舊取決于運營者的能力，同時也需要觀察科技迭代是否能夠給這個模式帶來更大突破。

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零售即細(xì)節(jié)

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前置倉出現(xiàn)伊始，很多人會把前置倉歸類為“生鮮電商”。但是從現(xiàn)在一線玩家的分布看，四家大公司中有兩家本來就是線下零售巨頭，而創(chuàng)業(yè)的三家，也都無不強(qiáng)調(diào)這是零售的生意。在徐正和其下屬的訪談中，甚至多次談及7-eleven的創(chuàng)始人鈴木敏文和那本著名的《零售的哲學(xué)》。每日優(yōu)鮮的一位物流負(fù)責(zé)人則表示， 這本書他已經(jīng)不知道翻了多少遍。

徐正曾經(jīng)去日本7-eleven總部請教鈴木敏文及其高管團(tuán)隊，如何做好產(chǎn)品。7-eleven當(dāng)時的CEO告訴他，“很簡單，我們都天天吃便利店的盒飯。這輩子做這件事，這就是我的選擇，我的心態(tài)和我的生活方式就是要安于此道。”那位CEO對徐正說。

7-eleven高管提出，零售人要忠于自己的選擇，安于此道

對于前置倉，安于此道的這個道就是“零售”。所以徐正才會反復(fù)說后面拼的是組織和執(zhí)行。談組織力，并非被動的執(zhí)行，而仍舊是要回到零售業(yè)的現(xiàn)場，Retail is detail。

北京一家每日優(yōu)鮮的前置倉有個常規(guī)“小動作”。下單后如果消費者留心，會發(fā)現(xiàn)購物袋里除了商品，還有一張小卡片，上面寫著客戶電話，與400開頭的各大客服不同，這是一個手機(jī)號碼。當(dāng)然，這屬于個人創(chuàng)意。

留手機(jī)號不新鮮，在沃爾瑪這樣的大賣場，店長的手機(jī)號和大幅照片都會被掛在服務(wù)臺，以示誠意。

差別在于，一個是歡迎顧客來找，一個是我就在你身邊。

如果一個用戶用過每日優(yōu)鮮好幾年，還會發(fā)現(xiàn)一個細(xì)節(jié)變化。2017年的時候，每日優(yōu)鮮的購物袋還是有麻繩的可以束口的塑料袋，現(xiàn)在換成了敞口的大號塑料袋。這不僅是出于成本的考慮，還因為后一種規(guī)格的塑料袋裝東西更多，而今天的客單價和訂單重量，較之兩年前有了普遍增長。

這些細(xì)微的變化，其實說明了新模式的價值，前置倉并非噱頭，只有使用者才能體會其中。當(dāng)然，它仍有許多不足乃至難題。對于一個創(chuàng)業(yè)者，面對行業(yè)的機(jī)會和模式的完善，這是先修車還是先趕路的問題。如果你了解徐正，自然知道，他會選擇后者。

徐正出身自大公司，早年創(chuàng)業(yè)時雖然白手起家，但與很多創(chuàng)業(yè)公司不同的是，從一開始徐正就沒有想過要做個“諸侯”。從市場層面，每日優(yōu)鮮堅持進(jìn)入多個城市；從業(yè)務(wù)層面，每日優(yōu)鮮嘗試了很多新業(yè)務(wù)（比如便利購）。

徐正對外分享自己對行業(yè)的理解

前置倉業(yè)態(tài)最后的勝出者，一定是規(guī)模為王，沒有規(guī)模和足夠多的用戶數(shù)量，算法和供應(yīng)鏈都無法真正發(fā)揮出優(yōu)勢，所以需要多城市布局。但是多業(yè)務(wù)布局又是為什么？一家創(chuàng)業(yè)企業(yè)何苦如此折騰自己？我這樣追問徐正。

這還是回到最初的設(shè)想，徐正想做的是一群人的生意，而不僅是一個品類的生意。除此之外，還有組織層面“借假修真”和“小生意大做”。

所謂借假修真，是因為前置倉對于管理團(tuán)隊和執(zhí)行團(tuán)隊的能力要求比較綜合，要有數(shù)據(jù)思維，要懂零售，還要懂基于最后一公里配送的物流。而最終的盈利轉(zhuǎn)折點，則來自整個團(tuán)隊的精細(xì)化運營能力，所以徐正需要自己的干將和團(tuán)隊，必須是復(fù)合型人才。有些新業(yè)務(wù)，也許業(yè)務(wù)并不成熟，但是鍛煉了干部，徐正覺得值得。

無論在業(yè)務(wù)層面，還是在團(tuán)隊層面，成長似乎是徐正思考一切問題的核心，在每日優(yōu)鮮內(nèi)部，有許多諸如關(guān)于“黑暗隧道”、“SB周期”這樣形象生動的公司專用語，都是關(guān)于個人成長的。任何人都難免有被市場打懵的時候，也都有陷入迷茫的至暗時刻。但是每日優(yōu)鮮認(rèn)為，一個人的“SB周期”越短，他的成長越快。

這甚至可以從徐正自己的成長經(jīng)歷來例證，他從高大上的電腦硬件行業(yè)轉(zhuǎn)型，扎入農(nóng)業(yè)領(lǐng)域時，到生鮮產(chǎn)地的源頭做過采購，可以信手拈來的告訴你超市里水果陳列的技巧，不同水果剪枝施肥的時間，仿佛在這個行業(yè)工作多年。這是他的成長。所以現(xiàn)在的徐正，管理重心仍舊放在了商品本身。

每日優(yōu)鮮前置倉的打包標(biāo)準(zhǔn)

另一方面，所謂小生意大做，徐正形象的說就是人窮不能志短，他不想做一個小打小鬧的事情，他想成為一個小江湖里那條最大的魚?；蛟S從一開始，徐正就沒有想過先生存后發(fā)展的路子，他只想著發(fā)展，一條船只要在正確的方向上繼續(xù)向前，就死不了。

每日優(yōu)鮮一位管理中層說過，前置倉天生是個進(jìn)攻型的業(yè)態(tài)，而所謂的進(jìn)攻型，就是這個業(yè)態(tài)是在今天消費升級的市場來做增量的。

但是在2020年，徐正會因為經(jīng)濟(jì)周期的變化而“防守反擊”嗎？

徐正回答說，2020年每日優(yōu)鮮的策略是 “守正出奇”。“守正”指的是前置倉業(yè)務(wù)要在全國整體性盈利，“出奇”則是不放棄新業(yè)務(wù)探索。不過他強(qiáng)調(diào)，盈利是指業(yè)務(wù)端盈利，還不包括總部。

對于每日優(yōu)鮮的未來以及眼前對前置倉的爭議，徐正則比喻為自己正在西天取經(jīng)的路上，“創(chuàng)業(yè)就是九九八十一難，你放心，一難都不會少。好企業(yè)是什么時候都有求生打野、自我補(bǔ)給的能力?！?/p>

（正文已結(jié)束）

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